Waarom een nieuwe monteur maanden meeloopt en hoe je dat terugbrengt naar weken

Je hebt in een krappe markt eindelijk iemand gevonden. En dan begint het echte probleem: het duurt maanden voordat hij zelfstandig op pad kan en die maanden kosten je vooral de tijd van de mensen die je het minst kunt missen.

Bij de meeste technische bedrijven is inwerken geen proces maar een gewoonte. De nieuwe monteur gaat mee met een ervaren collega, kijkt een tijdje mee, doet steeds meer zelf en op een dag zegt iemand dat het wel goed komt. Er is geen begin, geen einde en geen meetpunt. Het duurt zo lang als het duurt en niemand weet precies waarom het bij de één drie maanden en bij de ander acht maanden is.

Dat is geen slechte wil. Het is wat je overhoudt als je nooit hebt onderscheiden welk soort kennis iemand eigenlijk mist.

Drie soorten kennis en maar één daarvan vraagt om meelopen

Wie nieuw binnenkomt bij een installatiebedrijf of aannemer moet drie totaal verschillende dingen leren en het loont om ze uit elkaar te trekken.

Vakkennis brengt hij grotendeels zelf mee. Hoe je een leiding soldeert, wat een meting betekent, welke normen gelden: dat is op school en bij vorige werkgevers geleerd. Hier zit zelden de vertraging.

Bedrijfsspecifieke kennis is waar het misgaat. Hoe zit die installatie bij die ene opdrachtgever in elkaar en waarom is dat destijds zo gedaan? Welke klant belt altijd zelf de leverancier en welke wil alles via de projectleider? Waar liggen de sleutels, welk formulier hoort bij welke keuring en wat spreken we af als iets niet in één keer lukt? Dit is kennis die overdraagbaar is, hij is alleen nergens opgeschreven, dus hij komt alleen beschikbaar via een gesprek met iemand die hem heeft.

Impliciete kennis is het vakmanschap dat zich niet laat opschrijven. Een installatie op het oog beoordelen. Horen dat iets niet lekker loopt. Aanvoelen dat een opdrachtgever iets anders bedoelt dan hij zegt. Inschatten of een probleem groter is dan het lijkt. Dit leer je door mee te lopen met iemand die het kan en op geen enkele andere manier.

Veel bedrijven behandelen de tweede soort alsof het de derde is en dragen dus kennis die prima vast te leggen is over via de duurste methode die er bestaat.

Wat die verwarring je kost

De rekening komt op drie plekken binnen en op geen enkele daarvan staat "inwerken" boven de factuur.

Ten eerste bij je senioren. Elke vraag is een onderbreking bij iemand die je duurste werk doet en het zijn er in de eerste maanden tientallen per week. In de TechBarometer van ROVC geeft 45 procent aan dat kennisoverdracht ten koste gaat van het eigen werk, daarom schiet het er in drukke weken bij in, precies wanneer de nieuwe medewerker het meest zou leren.

Ten tweede in je planning. Twee man op een klus die er één vraagt, is dubbele bezetting op je schaarste middel. In een markt waarin de vacatures voor het oprapen liggen en de mensen niet, is dat de duurste vorm van opleiden die er bestaat.

Ten derde en dat wordt zelden meegerekend: in het risico dat hij weer vertrekt. Ruwweg de helft van de gediplomeerden verlaat de technieksector binnen twee jaar. Wie maandenlang afhankelijk blijft, zich onzeker voelt en het gevoel houdt dat hij overal voor moet bellen, vertrekt eerder. Tegelijk zegt 37 procent van de organisaties dat nieuwe medewerkers juist té snel zelfstandig worden ingezet. Dat lijkt tegenstrijdig, maar het is dezelfde munt: zonder vindbare kennis is er alleen de keuze tussen iemand eindeloos laten meelopen of hem er te vroeg alleen op uitsturen.

Wat het onderzoek laat zien

De cijfers zijn eensluidend: begeleiding werkt. Maar er zit een adder onder het gras. Als 77 procent zegt dat werkplekleren sneller inzetbaar maakt en tegelijk 45 procent zegt dat kennisoverdracht ten koste gaat van het eigen werk, dan heb je een methode die werkt maar die je te weinig kunt inzetten. De vraag is dus niet óf je moet begeleiden, maar hoe je de schaarse begeleidingstijd besteedt aan de dingen waarvoor je echt een mens naast je nodig hebt.

Opvallend is verder dat 52 procent van de kleinere organisaties tot 250 medewerkers kennisoverdracht actief organiseert, tegenover 37 procent van de grotere. Kleinere bedrijven zijn hier dus niet in het nadeel, ze staan er vaak dichter bovenop.

De aanpak: laat de nieuwe medewerker je kennisbank vullen

De beste auditor van je bedrijfskennis is iemand die er drie weken werkt. Hij weet nog precies wat hij niet weet, hij loopt tegen elke onduidelijkheid aan en hij heeft nog niet geleerd om dingen vanzelfsprekend te vinden. Na drie maanden is die blik weg en komt hij nooit meer terug. Dat is een cadeau met een houdbaarheidsdatum.

1. Laat hem zijn eigen vragen bijhouden. Geef elke nieuwe medewerker één opdracht voor zijn eerste zes weken: noteer elke vraag die je stelt, één regel per vraag. Niet om te controleren, maar omdat die lijst letterlijk de inhoudsopgave is van wat er in je bedrijf nergens staat. Bij de derde nieuwe medewerker zie je dezelfde vragen terugkomen, dat zijn je prioriteiten.
2. Laat de senior vertellen, niet schrijven. Ga met de vragenlijst naar de collega die ze normaal beantwoordt en neem het gesprek op. Twintig minuten praten levert meer bruikbaars op dan een week wachten op een document dat er niet komt.
3. Zet de antwoorden op één vindbare plek. Kort, in gewone taal, één vraag per antwoord, doorzoekbaar op een telefoon. Anders is de tweede nieuwe medewerker net zo ver als de eerste. Waarom een gedeelde schijf daarvoor niet volstaat, staat in Alles staat in SharePoint en toch belt iedereen.
4. Maak een route voor de eerste dertig dagen. Geen mappenstructuur maar een volgorde: dit lees of luister je in week één, dit loop je mee, dit doe je zelf onder toezicht, dit doe je alleen. Zo weet iedereen, ook de begeleider, waar iemand staat.
5. Meet één ding. Hoeveel weken tot de eerste klus die iemand volledig zelfstandig doet? Dat is het enige getal dat je hoeft bij te houden en het is het getal dat zichtbaar daalt zodra je bedrijfsspecifieke kennis vindbaar wordt.

Meelopen wordt beter als je het minder gebruikt

Dit is nadrukkelijk geen pleidooi om het meelopen af te schaffen. Voor de derde soort kennis, het oordeel, het gevoel, het vakmanschap, is er geen alternatief en dat is waarschijnlijk het waardevolste dat je senioren te geven hebben. Het punt is dat die overdracht nu verdrinkt in vragen over sleutels, formulieren en klantafspraken.

Haal dat soort vragen uit het meeloopproces en er blijft ruimte over voor het echte werk. De senior legt niet meer voor de vijfde keer uit waar de meterkast van dat pand zit, maar laat zien waaróm hij bij deze installatie anders te werk gaat dan het boekje zegt. Dat is precies het gesprek waar je hem voor betaalt en waar de junior het snelst van groeit.

Sneller zelfstandig is meer dan een besparing

Een kortere inwerktijd levert je uren op en dat is de makkelijkst te becijferen winst. Maar het effect dat er in een krappe arbeidsmarkt echt toe doet, is een ander: iemand die na zes weken zijn eerste klus alleen doet en merkt dat hij het kan, blijft langer. Zelfvertrouwen groeit door zelfstandigheid en zelfstandigheid begint bij kunnen opzoeken wat je nog niet weet zonder dat je daarvoor iemand moet storen.

Je vindt niet makkelijk nieuwe mensen. Des te zuurder is het om ze te verliezen omdat ze te lang het gevoel hadden dat ze niets zelf konden.